Deux jours de séminaire, un intervenant brillant, des exercices qui ont fait mouche. Les évaluations sont excellentes ; certains participants parlent même d’un déclic. Trois mois plus tard, les réunions se déroulent exactement comme avant, les entretiens annuels sont toujours bâclés, et les mêmes conflits ressurgissent aux mêmes endroits.
Ce scénario, je l’ai vu se répéter dans des organisations de toutes tailles. Il n’est pas le signe de managers peu motivés, ni d’une formation ratée. Il révèle une erreur de diagnostic : on a traité comme un problème de compétences ce qui était d’abord un problème de système.
La satisfaction
« Ils ont adoré »
Donald Kirkpatrick a proposé dès 1959 une grille d’évaluation des formations devenue classique. Elle distingue quatre niveaux : la réaction des participants, ce qu’ils ont appris, ce qui change dans leur comportement au travail, et les résultats pour l’organisation. La plupart des entreprises s’arrêtent au premier. Elles mesurent la satisfaction, rarement le changement.
Or une formation peut être appréciée sans rien transformer. Elle peut même produire l’effet inverse : en donnant le sentiment d’avoir traité le sujet, elle dispense l’organisation de s’interroger sur ce qui, chez elle, entretenait le problème.
Le retour
« Ils n’appliquent pas »
Timothy Baldwin et Kevin Ford ont publié en 1988 une synthèse de référence sur le transfert des apprentissages. Ils montrent que ce qui est appris en formation ne passe dans la pratique qu’à certaines conditions, dont beaucoup ne dépendent pas du participant : le soutien de son propre responsable, l’occasion réelle de mettre en œuvre ce qu’il a appris, la cohérence entre ce qu’on lui a enseigné et ce que l’organisation attend de lui au quotidien.
Geary Rummler, l’un des pionniers de l’analyse de la performance, l’a résumé en une phrase souvent citée : placez une personne performante dans un mauvais système, et le système gagnera presque à chaque fois. Le manager qui revient de formation avec l’intention de déléguer davantage retrouve un responsable qui exige de tout valider, des objectifs qui récompensent la production individuelle, un agenda saturé de réunions où l’on ne décide rien. Le système gagne.
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Placez une personne performante dans un mauvais système, et le système gagnera presque à chaque fois.
Le diagnostic
« C’est une question de mentalités »
En 1990, Michael Beer, Russell Eisenstat et Bert Spector publiaient dans la Harvard Business Review un article au titre sans appel : pourquoi les programmes de changement ne produisent pas de changement. Ils y dénonçaient ce qu’ils appelaient l’illusion du changement programmatique : l’idée qu’il suffit de changer les attitudes des personnes pour que leurs comportements suivent. Leur observation allait dans l’autre sens. Les comportements changent quand les rôles, les responsabilités et les relations de travail changent ; les attitudes suivent ensuite.
Vingt-six ans plus tard, Beer revenait sur le sujet avec Magnus Finnström et Derek Schrader, à propos des formations au leadership. Leur conclusion était la même : les entreprises investissent massivement dans la formation de leurs managers, puis les renvoient dans une organisation qui n’a pas bougé. L’apprentissage ne résiste pas au contexte.
La cohérence
« On dit une chose, on en récompense une autre »
Chris Argyris distinguait la théorie affichée d’une organisation, ce qu’elle déclare valoriser, de sa théorie en usage, ce qu’elle récompense réellement. On forme les managers à la coopération, puis on les évalue sur leurs résultats individuels. On parle d’autonomie, puis on centralise chaque décision. On prône le feedback, puis on promeut ceux qui ne font jamais de vagues. Les managers ne sont pas dupes : ils suivent ce qui est récompensé, pas ce qui est enseigné.
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Les managers suivent ce qui est récompensé, pas ce qui est enseigné.
Ce qui fonctionne
Changer le terrain avant de former les joueurs
Faut-il renoncer à former ? Certainement pas. Mais une formation ne produit d’effet durable que si elle s’inscrit dans un travail sur l’organisation. Cela commence par un diagnostic honnête : qu’est-ce qui, dans nos règles, nos indicateurs, nos routines, entretient les comportements que nous voulons changer ? Cela se poursuit par quelques choix structurants.
Développer les personnes ne suffit pas à transformer une organisation. Transformer l’organisation sans développer les personnes ne suffit pas non plus. C’est en travaillant les deux en même temps que l’on sort du cycle frustrant des formations sans lendemain.
Vous avez investi dans vos managers et vous attendez encore les effets ?
« Développer les personnes sans faire évoluer l’organisation, c’est former des joueurs pour un terrain qui n’existe pas. »
Myriam Laachari
Pour aller plus loin
- Donald L. Kirkpatrick, « Techniques for Evaluating Training Programs », Journal of the American Society of Training Directors, 1959.
- Timothy T. Baldwin et J. Kevin Ford, « Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research », Personnel Psychology, 1988.
- Geary A. Rummler et Alan P. Brache, Improving Performance, Jossey-Bass, 1990.
- Michael Beer, Russell A. Eisenstat et Bert Spector, « Why Change Programs Don’t Produce Change », Harvard Business Review, 1990.
- Michael Beer, Magnus Finnström et Derek Schrader, « Why Leadership Training Fails, and What to Do About It », Harvard Business Review, 2016.
- Chris Argyris et Donald Schön, Theory in Practice, Jossey-Bass, 1974.