La force qui devient un piège

Sber. C’est un mot arabe, de ceux qui résistent à la traduction. On tente patience, résilience, endurance ; aucun ne capture ce que ma mère y mettait quand elle me le disait. Chaque fois que je revenais avec une difficulté, une injustice, une douleur que je n’arrivais pas à digérer, elle répondait la même chose : « Sber, tout finit par s’arranger. »

Elle avait raison. Tout finit par se dissoudre, en tout cas. Mais j’ai mis longtemps à comprendre ce que cette phrase avait construit en moi. Chaque projet pilote qui cherchait un volontaire, c’était moi. Chaque nouveau développement sans sponsor, c’était moi. Par un réflexe profondément ancré, parce qu’au fond je savais que j’allais gérer, et qu’au pire, j’allais endurer.

Ce réflexe, je le retrouve aujourd’hui chez beaucoup de dirigeants que j’accompagne. Et je le retrouve, à une autre échelle, dans beaucoup d’organisations.

La force

« Je m’en occupe »

Il faut d’abord rendre justice à l’endurance. Sans elle, peu d’entreprises survivraient à leurs premières années ; peu de dirigeants traverseraient une crise, une perte de client, un associé qui part. Boris Cyrulnik a consacré une grande partie de son œuvre à ce que l’on appelle la résilience : cette capacité, non pas à ne pas souffrir, mais à reprendre un développement après le choc. C’est une ressource précieuse.

Mais Cyrulnik insiste sur un point que l’on oublie souvent : la résilience n’est pas l’invulnérabilité. Elle suppose des appuis, des liens, des moments où l’on dépose ce que l’on porte. L’endurance, elle, peut fonctionner longtemps sans appui. C’est là que la force commence à devenir un piège.

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Le dirigeant qui endure tout a simplement cessé de juger ce qui mérite d’être enduré.

Le piège

« Je peux encore tenir »

Taibi Kahler a décrit, parmi les messages intérieurs qui gouvernent nos comportements sous pression, celui qu’il nomme « sois fort ». Il pousse à ne pas montrer ses besoins, à tout encaisser, à considérer qu’en demander revient à faillir. Ceux qui en sont porteurs sont souvent les piliers de leur organisation. Ils sont aussi ceux qui s’épuisent sans prévenir.

Aristote offre ici une grille étonnamment moderne. Pour lui, une vertu est un juste milieu entre deux excès : le courage se tient entre la lâcheté et la témérité. L’endurance suit la même logique. Son défaut rend fragile ; son excès rend aveugle. Le dirigeant qui endure tout ne fait pas preuve d’un surcroît de courage. Il a simplement cessé de juger ce qui mérite d’être enduré.

Christina Maslach, qui a structuré la recherche sur l’épuisement professionnel, en décrit trois dimensions : l’épuisement émotionnel, une forme de distance cynique à l’égard de son travail, et le sentiment de ne plus être efficace. Elle montre surtout que l’épuisement naît moins d’une fragilité individuelle que d’un déséquilibre durable entre la personne et son environnement de travail : charge, contrôle, reconnaissance, équité. Autrement dit, il se fabrique à deux.

L’organisation

« Demande à elle, elle gère »

Car les organisations ont une part de responsabilité. Elles repèrent très vite ceux qui répondent toujours présents. On leur confie le dossier urgent, la patate chaude, le projet que personne ne veut porter. Rob Cross, Reb Rebele et Adam Grant ont montré, dans la Harvard Business Review, qu’une part considérable des collaborations utiles repose sur une petite minorité de personnes, sollicitées bien au-delà du raisonnable. Ces personnes sont souvent les plus engagées, et les premières à partir ou à s’éteindre.

Une organisation qui s’appuie systématiquement sur ses plus solides crée deux fragilités à la fois : elle épuise ses meilleurs éléments, et elle empêche les autres de grandir. Le dirigeant qui absorbe tout prive son équipe de l’occasion d’apprendre à porter.

L’évolution

« Ce n’est pas une trahison »

Cette endurance ne doit pas disparaître. Mais il y a un moment où poser ses limites n’est pas une trahison de cette force : c’est son évolution naturelle. Concrètement, cela commence par une question simple, à se poser avant chaque nouvelle charge acceptée : est-ce que je le choisis, ou est-ce que je l’absorbe parce que je peux ? Puis par quelques gestes d’organisation : rendre visible la charge réelle de chacun, répartir les dossiers difficiles plutôt que de les confier toujours aux mêmes, et faire de la récupération une condition de la performance plutôt qu’une récompense.

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L’endurance est une force. Mais seulement quand c’est vous qui choisissez de l’activer.

« Poser ses limites n’est pas une trahison de sa force. C’est son évolution naturelle. »
Myriam Laachari