Lundi, il tranche. Mardi, il change d’avis. Pas parce que le contexte a bougé, mais parce qu’un collaborateur est passé entre-temps dans son bureau et l’a fait douter. Mercredi, un autre vient défendre la position inverse. Jeudi, l’équipe ne sait plus très bien ce qui a été décidé.
Ce manager ne manquait ni de vision ni de compétence. Il avait peur de décevoir. Alors, à chaque nouvelle sollicitation, il recalculait, réajustait, cherchait à ne fâcher personne. Son équipe, elle, ne courait plus dans une direction : elle courait après ses décisions.
Je rencontre ce profil bien plus souvent qu’on ne l’imagine, et rarement chez des managers faibles. Au contraire : ce sont souvent des personnes attentives, appréciées, soucieuses des autres. C’est précisément cette qualité qui, poussée trop loin, devient leur piège.
Le besoin d’être aimé
« Je ne veux fâcher personne »
Machiavel posait la question sans détour : vaut-il mieux être aimé ou craint ? Sa réponse, souvent citée, est qu’à défaut de pouvoir être les deux, il est plus sûr pour un prince d’être craint. Ce n’est évidemment pas la leçon à retenir pour diriger une entreprise : la peur obtient l’obéissance, jamais l’engagement, et elle fait taire précisément les informations dont un dirigeant a le plus besoin. Le dilemme lui-même est d’ailleurs mal posé. Le contraire d’être aimé n’est pas d’être craint ; c’est d’être clair.
Beaucoup de dirigeants, en refusant à juste titre la peur, tombent pourtant dans l’excès inverse : ils confondent bienveillance et désir d’être aimé.
Ronald Heifetz et Marty Linsky, à Harvard, ont proposé une définition du leadership qui dérange : exercer le leadership, c’est décevoir les attentes des gens à un rythme qu’ils peuvent supporter. Toute décision réelle fait des mécontents, parce qu’elle choisit une option contre une autre. Le manager qui ne veut décevoir personne ne décide pas ; il reporte, il dilue, il revient en arrière. Et ce faisant, il déçoit tout le monde.
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Le manager qui ne veut décevoir personne finit par décevoir tout le monde.
Le désaccord
« Ils ne sont pas d’accord »
La peur de décevoir repose sur une hypothèse fausse : celle selon laquelle les collaborateurs n’accepteraient que les décisions qui leur conviennent. La recherche dit autre chose. W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont étudié ce qu’ils appellent le processus équitable : les personnes acceptent des décisions contraires à leurs préférences, et s’y engagent, lorsqu’elles estiment que la manière de décider a été juste.
Trois conditions fondent cette justice. Avoir été consulté réellement, avant la décision. Comprendre pourquoi la décision a été prise, y compris ce qui a pesé contre son propre avis. Savoir clairement ce qui est attendu ensuite. Rien, dans ces trois conditions, n’exige d’être d’accord. Tout exige d’être clair.
La clarté
« Tout le monde a compris »
Patrick Lencioni place la clarté au centre de ce qui distingue une organisation saine : savoir pourquoi l’on existe, ce qui compte maintenant, qui fait quoi. Il ajoute un point que beaucoup de dirigeants sous-estiment : une décision claire doit être répétée, bien au-delà de ce qui semble nécessaire. Le dirigeant se lasse de son message longtemps avant que son équipe ne l’ait intégré.
La clarté n’est donc pas une qualité de caractère ; c’est une discipline. Elle consiste à décider, à expliquer, puis à tenir. Une équipe ne demande pas qu’on soit d’accord avec elle à chaque fois. Elle demande qu’on défende ses intérêts collectifs, quitte à déplaire à certains, individuellement.
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Une équipe ne demande pas qu’on soit d’accord avec elle. Elle demande qu’on soit clair.
Le doute
« Et si je me trompe ? »
Être clair ne signifie pas être infaillible, ni s’interdire de changer d’avis. Robert Quinn l’a montré : le dirigeant efficace vit en tension permanente entre stabilité et adaptation. Il doit pouvoir revenir sur une décision quand le contexte l’exige. Toute la différence tient au motif. Changer d’avis parce que les faits ont changé, en l’expliquant, renforce la confiance. Changer d’avis parce que le dernier interlocuteur a été le plus convaincant la détruit.
Une règle simple aide à distinguer les deux : avant de revenir sur une décision, se demander ce qui est nouveau. Une information, un fait, un risque que l’on ignorait ? Alors on rouvre le dossier, ouvertement. Une simple insistance, un mécontentement, la crainte d’un conflit ? Alors on tient, et l’on explique à nouveau.
L’organisation
Ce qui ne dépend pas que du manager
La tentation de plaire n’est pas qu’une affaire de tempérament. Elle prospère dans les organisations où les règles de décision sont floues : quand personne ne sait vraiment qui tranche, chacun tente sa chance auprès de celui qui semble le plus influençable. Clarifier les rôles de décision, aligner le comité de direction sur ce qui sera annoncé, s’assurer que les managers ne se contredisent pas entre eux : ces gestes protègent les managers autant que leurs équipes.
Vos managers hésitent à trancher, ou reviennent sans cesse sur leurs décisions ?
« Le rôle d’un leader n’est pas de plaire. Il est de créer de la clarté. »
Myriam Laachari
Pour aller plus loin
- Nicolas Machiavel, Le Prince, chapitre XVII, 1532.
- Ronald A. Heifetz et Marty Linsky, Leadership on the Line, Harvard Business School Press, 2002.
- W. Chan Kim et Renée Mauborgne, « Fair Process: Managing in the Knowledge Economy », Harvard Business Review, 1997.
- Patrick Lencioni, The Advantage, Jossey-Bass, 2012.
- Robert E. Quinn, Beyond Rational Management, Jossey-Bass, 1988.