Former n’est pas transformer

Le rêve du dirigeant est parfois le cauchemar de ses salariés. Un cabinet comptable décide de former ses équipes à l’intelligence artificielle. Les codirigeants ont de bonnes raisons : on leur a promis qu’ils gagneraient du temps, qu’ils feraient des économies et qu’ils n’auraient plus à recruter autant, dans un secteur où trouver un collaborateur relève déjà de l’exploit. La formation est réservée, les dates sont bloquées. Il ne reste plus qu’à apprendre.

La promesse

« Grâce à l’IA, on va enfin souffler »

Sur le papier, les codirigeants sont d’accord. Dans les faits, chacun a entendu la promesse qui l’arrangeait. L’un pense au temps qu’il va retrouver, l’autre à la marge qu’il va reconstituer, le troisième aux recrutements qu’il n’aura plus à mener. Personne ne l’a formulé ; chacun a supposé que l’objectif était commun.

Les psychologues ont un nom pour ce phénomène : le biais de confirmation. Raymond Nickerson l’a décrit comme l’une des tendances les plus répandues de l’esprit humain : nous retenons d’une information ce qui confirme ce que nous pensions déjà. Une promesse vague en est le terrain idéal ; chacun y lit son propre projet. Trois codirigeants peuvent ainsi avancer ensemble vers trois destinations différentes sans s’en apercevoir, jusqu’au jour où il faut décider ce que l’on fera du temps gagné.

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Une promesse vague est un miroir : chacun y voit son propre projet.

La salle

« Et moi, je serai encore là dans un an ? »

Dans la salle, les discours ne s’accordent pas. Les collaborateurs ont entendu la même promesse, mais pas de la même oreille : gagner du temps, faire des économies, recruter moins, vu de leur chaise, cela ressemble beaucoup à « avoir besoin de moins de monde ». Certains y voient la fin des tâches ingrates ; d’autres demandent qui vérifiera ce que produit la machine ; d’autres encore, plus directement, ce que deviendra leur poste. Ces voix dissonantes ne sont pas un problème de formation. Ce sont des questions de direction, posées au mauvais endroit.

Ce n’est pas de la mauvaise volonté, c’est de la biologie. Amy Arnsten a montré qu’un stress perçu comme incontrôlable affaiblit le cortex préfrontal, la partie du cerveau qui raisonne, relie et apprend, au profit de réactions plus automatiques. Celui qui se demande s’il aura encore sa place dans un an n’a tout simplement pas la disponibilité nécessaire pour apprendre un nouvel outil. Il ne résiste pas ; il se protège.

La suite est connue. Un an après une formation, à peine un participant sur trois applique encore ce qu’il a appris, et ce qui se passe avant et après la salle pèse davantage que la formation elle-même (Saks et Belcourt, 2006). Le cabinet paiera donc deux fois : une première fois en formation, une seconde fois en retard.

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Un cerveau qui se sent menacé ne s’ouvre pas : il se protège.

Le décalage

Ce que l’on croit, ce qui se joue

Le test

Avant de bloquer les dates

Trois questions suffisent pour savoir si votre équipe est prête. Posez-les honnêtement, et de préférence à chaque codirigeant séparément.

Que ferons-nous du temps gagné ? Si vos codirigeants et vous ne donnez pas la même réponse, vos équipes en imaginent une, et rarement la bonne.

Mes collaborateurs savent-ils ce qui change pour eux, et ce qui ne change pas ? Ce que personne n’explique, chacun l’imagine, et toujours en pire.

Qui fera vivre l’outil le lundi qui suit la formation ? Si la réponse est « le formateur », personne.

Une seule hésitation suffit : la formation arrive trop tôt.

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Ce que personne n’explique, chacun l’imagine, et toujours en pire.

La méthode

« Et si on reprenait dans l’ordre ? »

La formation de ce cabinet n’avait rien de raté. Elle était simplement arrivée trop tôt.

Chez Become Leader, nous l’aurions placée au quatrième temps d’un parcours qui en compte six. Notre méthode, EMPIRE™, repose sur une double focale : regarder en même temps ce qui se passe dans les têtes et ce que l’organisation met en place pour le rendre possible. Nous la croisons avec le modèle ADKAR de Jeffrey Hiatt, qui rappelle qu’on ne sait faire que ce qu’on a d’abord compris et voulu.

Dans ce cabinet, tout se serait joué au deuxième temps. Si les codirigeants avaient dit clairement que le temps gagné servirait, par exemple, à développer le conseil plutôt qu’à réduire les équipes, la même formation aurait été reçue tout autrement. L’idée ne date pas d’hier : dès 1948, Lester Coch et John French observaient que les équipes associées à un changement l’adoptaient bien plus vite que celles à qui on l’imposait. Et l’histoire ne s’arrête pas à la sortie de la salle : Phillippa Lally a montré qu’il faut en médiane 66 jours pour qu’un nouveau comportement devienne une habitude.

Préparer ne retarde pas le projet ; cela évite de le recommencer. Une seconde tentative coûte toujours plus cher que la première, parce qu’elle doit d’abord vaincre le souvenir de l’échec et cette phrase que l’équipe aura retenue : « l’IA, on a essayé ».

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La formation n’avait rien de raté : elle était arrivée trop tôt.

La responsabilité

« C’est à nous de porter ça »

Aucun formateur ne peut répondre à la place des codirigeants aux questions qui bloquent l’apprentissage : ce que l’on fera du temps gagné, la place que gardera chacun, qui restera responsable de quoi. Ces réponses engagent l’entreprise ; seuls ceux qui la dirigent peuvent les donner. Robert Quinn parlait de mort lente pour ces organisations qui multiplient les initiatives rassurantes sans toucher à ce qui les fait réellement fonctionner. La formation précipitée en est une forme élégante.

Chez Become Leader, nous accompagnons cette transformation aux côtés des dirigeants, qu’il s’agisse d’intelligence artificielle, d’une nouvelle stratégie ou d’une réorganisation. Pour que le rêve du dirigeant cesse d’être le cauchemar de ses équipes.

Ce que vous y gagnez tient en trois lignes : une formation qui sert, des équipes qui suivent, et un temps gagné qui profite vraiment à l’entreprise.

« On ne décrète pas l’apprentissage. Et encore moins le changement. »
Myriam Laachari