« Vous pouvez faire un petit geste ? » La question arrive en fin de réunion, sur un ton aimable. Le client est sympathique, le projet intéressant, la relation prometteuse. Vous accordez dix pour cent. Après tout, cela ne coûte pas grand-chose, et cela fait plaisir.
Cette scène, je la retrouve chez la plupart des dirigeants de PME que j’accompagne, et chez presque tous les indépendants. Formée au pricing management à la Vlerick Business School, j’ai appris à regarder le prix autrement : non comme un chiffre que l’on défend ou que l’on concède, mais comme une décision de direction. Et cette décision, la plupart des entreprises la prennent par réflexe.
L’arithmétique
« Juste un petit geste »
Prenons une entreprise qui dégage une marge de trente pour cent sur ses ventes. Elle accorde une remise de dix pour cent. Sur cent euros facturés, elle en encaisse quatre-vingt-dix ; ses coûts, eux, n’ont pas bougé. Sa marge tombe de trente à vingt euros. Pour retrouver le même résultat, elle devra vendre cinquante pour cent de plus.
En 1992, Michael Marn et Robert Rosiello, du cabinet McKinsey, publiaient dans la Harvard Business Review une analyse restée célèbre : pour une grande entreprise moyenne, une hausse de prix de un pour cent améliorait le résultat d’exploitation d’environ onze pour cent, bien davantage qu’une hausse équivalente des volumes ou une baisse des coûts. Le prix est le levier de rentabilité le plus puissant, et le moins piloté.
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Le prix est le levier de rentabilité le plus puissant, et le moins piloté.
Le marché
« Je ne peux pas être plus cher que les autres »
Le deuxième réflexe consiste à croire que le marché fixe le prix. C’est vrai pour une matière première ; c’est faux pour une expertise, un service, une relation. Dans ces cas, le prix n’est pas une donnée : c’est un message. Il dit au client à quel niveau de valeur il peut s’attendre, et il oriente la manière dont il percevra ce qu’il reçoit.
Amos Tversky et Daniel Kahneman ont décrit dès 1974 l’effet d’ancrage : le premier chiffre posé influence tous les jugements qui suivent, même lorsqu’il est arbitraire. Adam Galinsky et Thomas Mussweiler l’ont vérifié en négociation : celui qui avance le premier chiffre oriente généralement l’issue de la discussion. Le dirigeant qui attend que le client propose un prix lui laisse le soin de fixer l’ancre.
La posture
« Il va partir si je refuse »
Pourquoi tant de dirigeants compétents cèdent-ils si vite ? Rarement par méconnaissance de leurs chiffres. Le plus souvent, par peur du refus. Taibi Kahler a décrit ce message intérieur qu’il appelle « fais plaisir » : ce besoin d’obtenir l’approbation de l’autre, quitte à le payer de ses propres intérêts. En négociation, il prend une forme très précise : la remise accordée avant même d’avoir été vraiment demandée.
J’ai déjà écrit sur l’intérêt de parler de son entreprise comme d’une troisième personne. Le prix en est l’application la plus concrète. « Ma politique tarifaire ne prévoit pas de remise » ne se négocie pas comme « je préfère ne pas vous faire de remise ». La première phrase énonce une règle ; la seconde exprime une préférence personnelle, que le client se sentira légitime à contester.
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Une remise accordée avant d’être demandée ne fait pas plaisir au client. Elle lui apprend à en demander.
La trésorerie
« On verra pour le paiement »
Le prix ne se limite pas au montant facturé. Il inclut le moment où l’on est payé. Accorder soixante jours de délai, c’est financer son client pendant deux mois ; exiger un acompte, c’est faire financer une partie du travail par celui qui le commande. Deux offres au même tarif peuvent ainsi avoir une valeur très différente pour l’entreprise. Négocier les délais de paiement avec autant d’attention que le prix n’a rien d’une mesquinerie : c’est une discipline de trésorerie, et souvent une question de survie.
L’organisation
« Le commercial a besoin de souplesse »
Dans beaucoup d’entreprises, personne ne décide réellement des prix. Une grille existe, mais les remises se négocient au cas par cas, au gré de la pression du moment. Les commerciaux, rémunérés sur le chiffre d’affaires, ont tout intérêt à conclure vite, même au prix d’une concession. Personne ne mesure ce que coûtent, en fin d’année, ces gestes accumulés.
Faire du prix une décision de direction, c’est trancher quelques questions simples. Qui peut accorder une remise, jusqu’à quel niveau, et en échange de quoi ? Sur quoi sont rémunérés ceux qui vendent : le volume, ou la marge ? Quels clients veut-on vraiment servir, et lesquels coûtent plus qu’ils ne rapportent ? Ces questions relèvent moins du commerce que de la stratégie. Et les comptables, qui voient fondre les marges dans les bilans, sont souvent les premiers à en mesurer l’enjeu.
Vous voulez faire de votre politique de prix une décision et non un réflexe ?
« Une remise n’est jamais un geste. C’est une décision. »
Myriam Laachari
Pour aller plus loin
- Michael V. Marn et Robert L. Rosiello, « Managing Price, Gaining Profit », Harvard Business Review, 1992.
- Amos Tversky et Daniel Kahneman, « Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases », Science, 1974.
- Adam D. Galinsky et Thomas Mussweiler, « First Offers as Anchors », Journal of Personality and Social Psychology, 2001.
- Hermann Simon, Confessions of the Pricing Man, Springer, 2015.
- Taibi Kahler et Hedges Capers, « The Miniscript », Transactional Analysis Journal, 1974.