« Je suis maître de moi comme de l’univers. » Dans Cinna, Corneille place ce vers dans la bouche d’Auguste au moment où l’empereur choisit de pardonner plutôt que de punir. Le pouvoir sur les autres, dit la scène, commence par le pouvoir sur soi. Avant de diriger les autres, il faut être maître de soi.
C’est de cette idée qu’est né EMPIRE™, la méthode que nous avons développée chez Become Leader et qui structure chacun de nos accompagnements. Elle part d’un constat simple, que nous vérifions mission après mission : les transformations échouent rarement par manque de stratégie. Elles échouent dans l’espace qui sépare la personne qui dirige de l’organisation qu’elle dirige.
Le constat
« Il faudrait former les managers »
Face à une organisation qui patine, deux réflexes dominent. Le premier consiste à travailler sur les personnes : former, coacher, développer le leadership. Le second consiste à travailler sur la structure : revoir l’organigramme, redessiner les processus, changer d’outils. Chacun a sa logique, et chacun échoue seul.
Kurt Lewin l’avait formulé dès 1936 dans une équation devenue célèbre : le comportement est fonction de la personne et de son environnement. Former un manager sans changer l’environnement dans lequel il revient le lundi matin ne change pas durablement son comportement. Redessiner une organisation sans travailler sur ceux qui la font vivre produit une nouvelle structure habitée par les anciennes habitudes. Les blocages se logent précisément entre les deux.
La double focale
Zoomer, puis dézoomer
EMPIRE™ repose sur une double focale. Le zoom avant s’intéresse au dirigeant : son énergie, sa connaissance de lui-même, la vision qu’il porte, sa manière de fédérer, ses routines, sa façon de progresser. Le zoom arrière s’intéresse à l’organisation : son climat, son identité, son cap, sa cohésion, ses processus, ses indicateurs. Les deux regards portent sur les mêmes six piliers, et c’est leur confrontation qui révèle où se trouve le véritable nœud.
Les six piliers se regroupent en trois familles. Le vivant, d’abord, parce qu’aucune transformation ne tient sur des personnes épuisées ou qui s’ignorent. Le sens, ensuite, parce qu’on ne fédère pas sans cap. L’exécution, enfin, parce que la meilleure vision du monde ne produit rien sans structure ni mesure.
Le vivant
Énergie et Moi : s’ancrer avant d’agir
Antonio Damasio a montré que la décision n’est pas une opération purement rationnelle : les émotions et les états du corps y participent en permanence, au point que des patients privés de cette dimension deviennent incapables de décider. Un dirigeant épuisé ne décide pas moins ; il décide moins bien. Et son état se propage. Les travaux de Sigal Barsade sur la contagion émotionnelle dans les groupes montrent que l’humeur d’un membre influence celle des autres, et avec elle la coopération et la performance perçue.
Le pilier Moi prolonge cette lecture. Daniel Goleman a fait de la conscience de soi le socle de l’intelligence émotionnelle ; Taibi Kahler a décrit les messages intérieurs qui gouvernent nos réactions sous pression. Un dirigeant qui ne connaît pas ses réflexes les impose à son organisation sans le savoir. Côté organisation, la même question se pose : que sait l’entreprise d’elle-même, de sa culture réelle, de ce qu’elle tolère ?
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Un dirigeant épuisé ne décide pas moins. Il décide moins bien.
Le sens
Projection et Intégration : donner un cap, fédérer
Patrick Lencioni place la clarté au cœur de la santé d’une organisation : savoir pourquoi elle existe, ce qui compte maintenant, qui fait quoi. Robert Quinn a montré que cette clarté n’est jamais acquise, parce qu’une organisation vit en tension permanente entre stabilité et changement, entre attention aux personnes et exigence de résultats. Projeter, c’est arbitrer ces tensions et rendre l’arbitrage lisible.
Intégrer, c’est faire de ce cap un projet collectif. Cela concerne les équipes en place, mais aussi tous les moments où l’organisation accueille : un nouveau manager, un nouvel associé, une entreprise rachetée. William Bridges l’a rappelé : un changement se décide en un jour, une transition se vit sur des mois. C’est dans ces mois que se joue l’adhésion.
L’exécution
Routines et Excellence : structurer, mesurer
Le pilier Routines est souvent le plus sous-estimé, et celui qui fait la différence. Côté dirigeant, ce sont ses routines de décision. Côté organisation, ce sont les processus qui la rendent stable : sa gouvernance, ses rendez-vous, mais aussi sa trésorerie, la négociation des délais de paiement autant que des prix, la sélection des clients. Une organisation sans routines dépend de l’énergie de son dirigeant ; une organisation dotée de routines peut durer sans lui.
Le pilier Excellence ferme la boucle : mesurer, apprendre, ajuster. Chris Argyris distinguait l’apprentissage qui corrige une erreur de celui qui interroge les hypothèses ayant conduit à l’erreur. Le modèle ADKAR de Jeffrey Hiatt rappelle qu’un changement n’est acquis que lorsqu’il est renforcé. Mesurer n’est pas contrôler : c’est se donner les moyens de savoir si ce que l’on transforme tient réellement.
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Une organisation sans routines dépend de l’énergie de son dirigeant. Une organisation dotée de routines peut durer sans lui.
En pratique
Six piliers, deux regards
Concrètement, chaque accompagnement commence par cette lecture croisée. Les mêmes six questions sont posées au dirigeant et à l’organisation, et c’est l’écart entre les réponses qui oriente le travail.
Cette lecture n’a rien d’un développement personnel. Elle relève du conseil en organisation : son objet est la capacité d’une entreprise à tenir son cap et à produire durablement des résultats. Mais elle part d’une conviction que vingt ans de terrain n’ont cessé de confirmer : une stratégie ne produit rien tant que ceux qui la portent ne changent pas leur manière de diriger.
Vous voulez comprendre où se loge le nœud de votre transformation ?
« Une stratégie ne produit rien tant que ceux qui la portent ne changent pas leur manière de diriger. »
Myriam Laachari
Pour aller plus loin
- Pierre Corneille, Cinna, acte V, scène 3, 1641.
- Kurt Lewin, Principles of Topological Psychology, McGraw-Hill, 1936.
- Antonio R. Damasio, L’Erreur de Descartes, Odile Jacob, 1995.
- Sigal G. Barsade, « The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior », Administrative Science Quarterly, 2002.
- Daniel Goleman, L’Intelligence émotionnelle, Robert Laffont, 1997.
- Taibi Kahler et Hedges Capers, « The Miniscript », Transactional Analysis Journal, 1974.
- Patrick Lencioni, The Advantage, Jossey-Bass, 2012.
- Robert E. Quinn, Beyond Rational Management, Jossey-Bass, 1988.
- William Bridges, Managing Transitions, 1991.
- Chris Argyris et Donald Schön, Organizational Learning, Addison-Wesley, 1978.
- Jeffrey M. Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community, Prosci, 2006.
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