Au début, tout est fluide. On partage la même énergie, les mêmes envies, parfois la même amitié. On se dit que, cette fois, cela fonctionnera. Puis un détail fissure l’image : un rythme qui ne suit pas, une attente mal comprise, une réaction qui étonne. Et l’on découvre que la magie des débuts n’a jamais été un indicateur fiable.
Entre-temps, on a pourtant fait les choses sérieusement. Un avocat a rédigé un pacte d’associés, un comptable a validé la répartition du capital. Tout semblait prévu. Sauf l’essentiel : on signe un pacte, mais on vit une association. Et ces deux réalités n’obéissent pas aux mêmes règles.
Le départ
« On s’entend tellement bien »
Aristote distinguait trois formes d’amitié : celle qui repose sur l’utilité, celle qui repose sur le plaisir partagé, et celle qui repose sur l’estime de ce que l’autre est vraiment. Les deux premières, observait-il, se dissolvent dès que disparaît ce qui les fondait. Seule la troisième résiste au temps, parce qu’elle ne dépend pas des circonstances.
Une association naissante mêle souvent les trois sans les distinguer. On s’associe parce qu’on s’apprécie, parce que l’on a besoin l’un de l’autre, parce que l’aventure est grisante. Tant que tout va bien, impossible de savoir laquelle de ces raisons porte réellement la relation. C’est la première difficulté qui le révèle.
“La magie des débuts n’a jamais été un indicateur fiable.
Le contrat
« C’est écrit dans le pacte »
Un pacte d’associés est un document précieux. Il organise la répartition du capital, les droits de préemption, les clauses de sortie, la non-concurrence, parfois le mécanisme qui permet de sortir d’un blocage. Les avocats le savent mieux que quiconque : on l’ouvre rarement quand tout va bien. On l’ouvre quand la relation a déjà échoué.
Car le pacte prévoit la fin, beaucoup plus que la vie commune. Il dit ce qui se passe si l’un des associés part ; il ne dit presque rien de la manière dont on décide un mardi matin, de celui qui tranche quand les avis divergent, de la façon dont on se dit qu’on n’est pas d’accord. Or c’est là que les associations se jouent. Noam Wasserman, qui a étudié des milliers d’équipes fondatrices à Harvard, estime que près des deux tiers des échecs de jeunes entreprises prometteuses trouvent leur origine dans des tensions entre fondateurs. Ces entreprises avaient presque toutes des statuts. Beaucoup avaient un pacte. Elles n’avaient pas de règles de vie.
La désidéalisation
« Il a changé »
Arrive alors le moment où l’on ne reconnaît plus son associé. Il est devenu lent, ou trop pressé ; trop prudent, ou imprudent ; moins impliqué, ou envahissant. Le plus souvent, il n’a pas changé. Ce sont nos projections qui s’effacent, et le fonctionnement réel qui apparaît. En dynamique relationnelle, on appelle ce moment la désidéalisation.
Ce n’est pas un échec. C’est une étape. Bruce Tuckman l’a décrite dès 1965 à propos des groupes : après la phase de formation vient presque toujours une phase de tension, pendant laquelle les différences se révèlent et les rôles se disputent. Les groupes qui la traversent accèdent à un fonctionnement plus mûr ; ceux qui l’évitent restent bloqués dans une harmonie de façade.
Le danger, à ce moment précis, est le silence. Chris Argyris a montré comment les organisations, et les associés en sont une à petite échelle, fabriquent des sujets indiscutables : ce que l’on n’a pas dit une première fois devient plus difficile à dire la deuxième, puis impossible, et l’impossibilité même d’en parler devient elle aussi indiscutable. Les tensions qui détruisent une association sont rarement les plus graves. Ce sont celles dont on n’a jamais parlé.
“Les tensions qui détruisent une association sont rarement les plus graves. Ce sont celles dont on n’a jamais parlé.
Avant de signer
« On verra bien »
La plupart des désaccords qui éclatent entre associés après deux ou trois ans portaient sur des questions qui existaient dès le premier jour. Simplement, personne ne les avait posées. Non par négligence, mais parce que les poser semblait suggérer un manque de confiance, au moment même où la confiance était au plus haut.
Aucune de ces questions n’a de bonne réponse universelle. Le risque n’est pas de mal y répondre ; c’est de ne pas y répondre du tout, et de découvrir trois ans plus tard que chacun avait, depuis le début, une réponse différente.
Ce qui tient
« On en reparlera plus tard »
Ce qui fait tenir une association, ce n’est pas l’intensité du départ, mais ce qui reste quand l’euphorie retombe : la clarté des attentes, la solidité du cadre, la capacité à construire ensemble malgré les différences. Cela ne s’improvise pas au moment de la crise. Cela s’installe pendant la lune de miel, précisément quand on croit ne pas en avoir besoin.
Concrètement, quelques routines font toute la différence. Un rendez-vous d’associés distinct des réunions opérationnelles, où l’on parle de l’association elle-même et pas seulement de l’activité. Une règle explicite sur la manière de décider, et sur ce qui se passe quand on n’est pas d’accord. Une revue régulière de ce que chacun attend de l’autre, parce que ces attentes évoluent avec les étapes de la vie de chacun. Le pacte protège la sortie ; ces routines protègent la route.
“La lune de miel révèle l’élan. L’alignement révèle la compatibilité.
Avocats, comptables, vous êtes souvent les premiers témoins de ces écarts : un associé qui vous appelle seul, des décisions qui traînent, une répartition qui ne convient plus. Ce que vous voyez dans les chiffres et dans les contrats a presque toujours commencé ailleurs, dans une conversation qui n’a pas eu lieu.
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Myriam Laachari
Pour aller plus loin
- Aristote, Éthique à Nicomaque, livre VIII.
- Noam Wasserman, The Founder’s Dilemmas, Princeton University Press, 2012.
- Bruce W. Tuckman, « Developmental Sequence in Small Groups », Psychological Bulletin, 1965.
- Chris Argyris, Overcoming Organizational Defenses, Allyn and Bacon, 1990.