De l’expert au leader : quand la force devient un piège

Appelons-le Thomas. Il était celui que l’on sollicitait avant même d’ouvrir la documentation : quinze ans d’expertise, une réputation que personne ne discutait. Un jour, on lui a confié la direction opérationnelle. Six mois plus tard, il me disait : « J’ai l’impression de ne plus savoir faire mon travail. »

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Il n’avait pas régressé. Il avait mal lu ce qu’on attendait de lui.

Cette erreur de lecture, je la retrouve chez la plupart des experts devenus managers que j’accompagne. Elle ne vient ni d’un manque d’intelligence ni d’un manque de volonté. Elle vient de leur réussite même. Pendant des années, ils ont été reconnus pour savoir, pour faire, pour exceller par eux-mêmes. Ce sont précisément ces trois forces qui, du jour au lendemain, deviennent des pièges. Devenir leader ne consiste donc pas à ajouter quelques compétences à celles que l’on possède ; c’est déplacer le centre de gravité de son métier, sur ces trois points à la fois.

De faire à faire faire : déplacer sa fierté

Le premier déplacement est le plus intime. L’expert tire sa satisfaction de ce qu’il produit lui-même : le dossier bouclé, le problème résolu, la solution que personne n’avait vue. Le manager doit apprendre à la tirer de ce que produisent les autres.

Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel, qui ont étudié les étapes successives d’une carrière de dirigeant, tiennent ce premier passage pour l’un des plus difficiles. Ils y voient trois changements simultanés : de nouvelles compétences, un autre usage de son temps et, surtout, de nouvelles valeurs professionnelles. Les compétences s’apprennent, l’agenda se réorganise ; les valeurs, elles, résistent. Tant que l’on ne valorise pas sincèrement le travail accompli par d’autres, on reprend les dossiers, on corrige, on refait, et l’on passe ses soirées à faire ce que l’on faisait avant sa promotion.

Herminia Ibarra explique pourquoi ce réflexe est si tenace. Nous consacrons notre temps à ce que nous maîtrisons, parce que c’est là que nous sommes reconnus, et nous évitons ce que nous faisons moins bien. Elle appelle cela le piège de la compétence. Plus l’expertise est grande, plus le piège est profond : c’est au moment où son rôle lui demande d’en sortir que l’expert se réfugie dans la technique. Daniel Goleman a décrit le style de leadership qui en découle, celui qui consiste à donner le rythme par l’exemple et à reprendre la main dès que le travail n’est pas à la hauteur. Efficace quelques semaines, il épuise l’équipe dès qu’il devient la règle.

De savoir à juger : déplacer son autorité

Le deuxième déplacement touche à la source de l’autorité. L’expert est écouté parce qu’il sait. Devenu manager, il entre dans un périmètre où il ne peut plus tout savoir : des sujets qu’il ne maîtrise pas, des interlocuteurs qu’il ne connaît pas, des réunions où chacun attend qu’il tranche alors que toutes les cartes ne sont pas sur la table.

Linda Hill, qui a suivi des managers tout au long de leur première année, a montré combien ce moment est déstabilisant. La plupart pensent que leur autorité viendra de leur titre, ou de leur supériorité technique. Elle vient en réalité de la crédibilité qu’ils construisent jour après jour : la cohérence de leurs décisions, la fidélité à leurs engagements, leur capacité à protéger comme à exiger. On obéit à un titre ; on suit une personne.

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On obéit à un titre ; on suit une personne.

Aristote offre ici une distinction qui éclaire tout le reste. Il séparait la technè, le savoir-faire qui applique des règles pour produire un résultat, de la phronèsis, la sagesse pratique qui permet de bien juger dans des situations toujours singulières. L’expert possède une technè remarquable. Son nouveau rôle lui demande de la phronèsis : décider dans le flou, savoir quand écouter et quand trancher, inspirer confiance au moment précis où l’on doute soi-même. Ce n’est plus la qualité de la réponse qui fait le leader ; c’est la justesse du jugement.

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Ce n’est plus la qualité de la réponse qui fait le leader ; c’est la justesse du jugement.

D’exceller seul à faire grandir : élargir son registre

Le troisième déplacement concerne l’étendue du rôle. L’expert brille dans un registre étroit et profond. Le manager doit en habiter plusieurs, dont certains lui sont étrangers.

Robert Quinn l’a formalisé dans son modèle des valeurs concurrentes. Il décrit huit rôles complémentaires, tendus entre la stabilité et le changement, entre l’attention aux personnes et l’exigence de résultats. L’expert excelle généralement dans deux d’entre eux : produire et contrôler la qualité. Les autres sont à conquérir : développer ses collaborateurs, faciliter le travail collectif, coordonner, donner un cap, innover, représenter son équipe à l’extérieur. Quinn insiste sur un point essentiel : ces rôles se contredisent en partie, et le manager efficace n’est pas celui qui choisit l’un contre l’autre, mais celui qui apprend à les tenir ensemble. On retrouve, sous une autre forme, la sagesse pratique d’Aristote : savoir lequel de ces rôles la situation appelle.

Concrètement, cela se traduit par des compétences qu’aucune fiche de poste d’expert ne mentionnait. Déléguer un résultat plutôt qu’une tâche. Donner un retour qui fait progresser sans humilier. Conduire une réunion qui décide. Tenir une conversation difficile. Défendre son équipe devant la direction, et la direction devant son équipe. Aucune n’est innée ; toutes s’apprennent, à condition d’être nommées.

Pourquoi cela ne se traverse pas seul

Ces trois déplacements ont un point commun : aucun ne s’apprend dans un livre. Aristote le disait déjà de la sagesse pratique, qui ne s’acquiert que par l’expérience et par la réflexion sur l’expérience. Linda Hill parle, elle, d’une transformation d’identité plus que d’un apprentissage technique. Voilà pourquoi tant de nouveaux managers, laissés seuls avec leur nomination, reproduisent ce qu’ils connaissent : ils redeviennent experts, avec un titre de manager.

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Laissés seuls, ils redeviennent experts, avec un titre de manager.

Ce passage engage aussi l’organisation. Elle peut dire clairement ce qu’elle attend d’un manager, au-delà des objectifs chiffrés. Elle peut accompagner ses premiers mois plutôt que de le juger au bout d’un an. Elle peut enfin offrir à ses experts une autre voie de reconnaissance que l’encadrement, afin que la promotion managériale cesse d’être la seule manière de dire à quelqu’un qu’il compte. Travailler la personne sans l’organisation, ou l’organisation sans la personne, ne tient pas dans la durée.

Le jour où Thomas a compris qu’il avait changé de métier, quelque chose s’est dénoué. Il n’a rien perdu de son expertise. Il a simplement cessé de lui demander ce qu’elle ne pouvait plus lui donner.

« Ce n’est pas une évolution de posture. C’est un changement de métier. »
Myriam Laachari