Ce n’est pas la vente qui vous fera tomber

Demandez à un créateur d’entreprise ce qu’il redoute le plus, et il vous répondra presque toujours la même chose : vendre. Trouver des clients, convaincre, signer. C’est le problème visible, celui que l’on prépare, celui sur lequel portent les formations et les conseils.

Le 5 octobre, au CLICK à Mons, dans le cadre du Parcours de l’Entrepreneur.e de l’UMONS, j’ai défendu une idée différente : la vente n’est presque jamais le premier problème. Les véritables difficultés se logent autour d’elle, avant, pendant et après, là où l’on ne regarde pas. Ce sont des angles morts au sens propre : non pas des zones que l’on néglige, mais des zones que l’on ne peut pas voir depuis la place où l’on se trouve.

Daniel Kahneman a donné un nom à ce mécanisme : what you see is all there is. Notre esprit construit son jugement à partir des informations dont il dispose, sans mesurer celles qui lui manquent, et il en tire une confiance d’autant plus grande que l’histoire qu’il se raconte est cohérente. L’entrepreneur ne manque pas de lucidité. Il est lucide sur ce qu’il voit, et c’est précisément ce qui le rend aveugle au reste.

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L’entrepreneur ne manque pas de lucidité. Il est lucide sur ce qu’il voit, et c’est précisément ce qui le rend aveugle au reste.

Angle mort n° 1

« Alors, tu en penses quoi ? »

Le premier public d’un projet, ce sont les proches. Leurs réactions oscillent entre l’inquiétude et l’enthousiasme, mais elles ont un point commun : elles portent sur la personne, pas sur le projet. Un parent juge le risque que l’on prend ; un ami juge l’affection qu’il nous porte. Ni l’un ni l’autre n’est en mesure d’évaluer un marché, une marge, un modèle économique. Leur avis n’est pas faux ; il répond simplement à une autre question.

Le danger est que ce type d’avis nourrit ce que l’entrepreneur possède déjà en abondance : la confiance. En 1988, Arnold Cooper, Carolyn Woo et William Dunkelberg ont interrogé près de trois mille créateurs d’entreprise. 81 % estimaient leurs chances de réussite à sept sur dix ou davantage, et un tiers les jugeaient certaines. Interrogés sur les chances d’une entreprise comparable à la leur, ils se montraient nettement plus prudents. Chacun se voyait comme l’exception.

Ce qu’il faut chercher n’est donc pas une validation, mais une confrontation : avec des personnes qui ont la compétence de juger un projet, un expert-comptable qui éprouve les hypothèses financières, un avocat qui interroge la structure, des entrepreneurs qui ont déjà traversé ce que l’on s’apprête à vivre. Le législateur belge l’a d’ailleurs compris : le Code des sociétés et des associations impose aux fondateurs d’une SRL de remettre un plan financier au notaire, et engage leur responsabilité si ce plan se révèle manifestement insuffisant en cas de faillite dans les trois ans. Le droit exige le regard extérieur que l’entrepreneur a tendance à éviter.

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Leur avis n’est pas faux ; il répond simplement à une autre question.

Angle mort n° 2

« Mon précieux secret »

Beaucoup de créateurs protègent leur idée comme un trésor. Les juristes le savent pourtant : les idées sont, selon la formule consacrée, de libre parcours. Le droit protège une expression, une marque, une invention brevetée, un savoir-faire tenu secret ; il ne protège pas une idée. Le secret ne protège donc presque rien, et il coûte beaucoup : une idée cachée ne s’améliore pas, elle vieillit.

Lorsque CB Insights a analysé une centaine de récits d’échec rédigés par des fondateurs, l’absence de véritable besoin sur le marché figurait parmi les toutes premières causes, citée dans plus d’un tiers des cas. Ces entreprises n’avaient pas échoué à vendre. Elles avaient construit quelque chose que personne n’attendait.

Steve Blank a résumé la discipline inverse en une injonction : sortir du bureau et aller parler aux clients. Rob Fitzpatrick en a précisé la méthode : ne pas présenter sa solution, mais interroger ses clients potentiels sur leur problème, sur ce qu’il leur coûte, sur ce qu’ils ont déjà tenté pour le résoudre. On parle du problème sans dévoiler la solution ; on apprend tout, et l’on ne révèle rien.

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Le secret ne protège presque rien, et il coûte beaucoup.

Angle mort n° 3

« Si je sais le faire pour un autre, je saurai le faire pour moi »

Le salarié qui se lance quitte un cadre complet dont il ne mesurait pas l’existence : un service informatique, une comptabilité, des collègues avec qui réfléchir, un salaire versé à date fixe. Devenu indépendant, il doit être tous ces services à la fois, et ce travail non facturable dévore le temps et la trésorerie avant la première facture.

Michael Gerber a nommé l’erreur qui conduit là : croire que l’on sait diriger une entreprise parce que l’on maîtrise le métier qu’elle exerce. L’excellent technicien devient un entrepreneur débordé, qui travaille dans son entreprise sans jamais travailler sur elle. Kahneman et Tversky ont, de leur côté, décrit l’erreur de planification : nous sous-estimons systématiquement le temps et le coût de ce que nous entreprenons, même lorsque l’expérience passée devrait nous détromper. La structure invisible est le lieu même de cette erreur. Elle ne figure dans aucun plan d’affaires, et c’est elle qui épuise.

Angle mort n° 4

« Quoi, tu ne veux pas de moi ? »

Lorsque l’entreprise et la personne ne font qu’un, chaque négociation devient une évaluation de soi. Le prospect qui dit « c’est trop cher » semble contester une valeur personnelle, et non un tarif. On accorde la remise pour ne pas déplaire, on baisse le prix avant même qu’on le demande, on n’ose pas relancer. Melissa Cardon et ses collègues ont montré combien la passion entrepreneuriale est liée à l’identité : on s’investit dans son entreprise parce qu’elle dit qui l’on est. C’est une force pour durer ; c’est une faiblesse pour négocier. Taibi Kahler aurait reconnu là l’empreinte du « fais plaisir », ce message intérieur qui pousse à acheter l’approbation d’autrui au détriment de ses propres intérêts.

Épictète l’enseignait il y a près de deux mille ans : ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, mais les jugements qu’ils portent sur les choses. Le refus d’un client est un fait ; la blessure est une interprétation. Parler de son entreprise comme d’une troisième personne permet de défaire cette confusion. « Mon entreprise ne pratique pas de remise » ne se discute pas comme « je ne veux pas vous faire de remise ». Et « vous êtes trop cher » devient une information commerciale : le service dépasse le budget prévu. Ce déplacement n’est pas une coquetterie de langage. C’est ce qui rend la vente possible.

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Le refus d’un client est un fait ; la blessure est une interprétation.

Angle mort n° 5

« Yes, c’est signé ! »

Entre la facture et l’encaissement, l’argent est sur les routes. Prenons une facture de 1 000 euros hors TVA, émise le 30 septembre. Pour un assujetti qui déclare mensuellement, les 210 euros de TVA sont dus à l’État le 20 octobre. Si le client paie à soixante jours, l’entrepreneur aura avancé une taxe sur une somme qu’il n’a pas encore perçue, et attendu deux mois pour toucher ce qu’il a gagné. Ajoutez les cotisations sociales provisoires, régularisées des années plus tard sur la base des revenus réels, et l’on comprend que le compte en banque d’un indépendant ne dit presque jamais ce qu’il possède vraiment.

Le phénomène n’a rien d’anecdotique. En 2019, le Parlement européen rappelait qu’une faillite sur quatre dans l’Union est encore causée par des retards de paiement. Le législateur belge a réagi : depuis le 1er février 2022, un délai de paiement convenu entre entreprises ne peut plus dépasser soixante jours, et le délai légal, à défaut d’accord, est de trente jours. Encore faut-il que le créancier ose faire valoir ses droits, ce qui nous ramène à l’angle mort précédent.

Un chiffre d’affaires n’est pas encore de l’argent. La trésorerie se pilote par quelques routines que l’on gagne à installer dès le premier client : négocier les délais de paiement autant que le prix, demander un acompte à la commande, facturer le jour même de la prestation, relancer dès le premier jour de retard. Ces gestes paraissent administratifs. Ils décident pourtant de la survie de l’entreprise bien plus souvent que la qualité de son offre.

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Un chiffre d’affaires n’est pas encore de l’argent.

Et vingt ans plus tard ?

Les angles morts ne disparaissent pas avec l’expérience ; ils se déplacent. Le jugement de l’entourage devient un comité de direction qui n’ose plus contredire son dirigeant. Le secret devient une information qui ne circule pas entre les équipes. La structure invisible devient une organisation qui n’a pas suivi la croissance. La confusion entre soi et l’entreprise devient le dirigeant sans qui rien ne tourne. Et l’argent sur les routes devient une croissance qui assèche la trésorerie au lieu de la nourrir.

Les comptables et les avocats sont souvent les premiers à en voir les symptômes : une trésorerie qui se tend malgré un chiffre d’affaires en hausse, des associés qui ne se parlent plus, un dirigeant qui ne parvient pas à déléguer. Ce qu’ils voient plus rarement, faute de temps et de mandat, c’est ce qui se joue en dessous. C’est précisément là que nous intervenons.

« Une idée cachée ne s’améliore pas : elle vieillit. »
Myriam Laachari