Promouvoir sans abîmer : construire une culture de promotion responsable

Chaque promotion est un message. Elle dit à toute l’organisation ce qui est valorisé, ce qui est attendu, et ce qui sera toléré. Bien au-delà de la personne promue, c’est la culture de l’entreprise qui se dessine à chaque nomination.

Edgar Schein l’a montré dans ses travaux sur la culture organisationnelle : les critères sur lesquels on recrute, récompense et promeut comptent parmi les leviers les plus puissants par lesquels les dirigeants façonnent une culture. Les valeurs affichées au mur pèsent peu face à ce que l’on voit récompensé.

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Les valeurs affichées au mur pèsent peu face à ce que l’on voit récompensé.

On promeut une compétence, on confie un pouvoir

Dans la plupart des organisations, on promeut sur la base de l’expertise, de l’ancienneté ou des résultats. C’est compréhensible : ce sont des critères visibles et mesurables. Mais en nommant quelqu’un manager, on ne lui confie pas seulement plus de responsabilités. On lui confie une autorité sur d’autres personnes.

Or on peut être excellent dans son métier et avoir un rapport à l’autorité difficile. Une étude menée par Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue, publiée en 2019 dans le Quarterly Journal of Economics, l’illustre : dans les entreprises étudiées, les meilleurs vendeurs étaient les plus souvent promus, et devenaient en moyenne de moins bons managers. Le principe de Peter, formulé il y a plus de cinquante ans, n’a rien perdu de son actualité.

Le psychologue Dacher Keltner ajoute une dimension plus subtile : le pouvoir transforme ceux qui l’exercent. Ses recherches montrent qu’il tend à réduire l’attention portée aux autres et la capacité à se mettre à leur place. Autrement dit, ce n’est pas seulement la bonne personne qu’il faut choisir ; c’est aussi la relation au pouvoir qu’il faut accompagner.

Ce que coûte une promotion mal accompagnée

Les effets sont rarement spectaculaires. Ils sont silencieux. Des collaborateurs qui cessent de proposer, qui se taisent en réunion, qui renoncent à une opportunité sans toujours comprendre pourquoi. Amy Edmondson a décrit ce phénomène à travers la notion de sécurité psychologique : là où les personnes craignent d’être humiliées ou écartées, elles cessent de parler, et l’organisation cesse d’apprendre.

Gallup estime que le manager explique à lui seul près de 70 % des écarts d’engagement entre les équipes. Une nomination n’est donc jamais un détail administratif. C’est une décision qui engage le quotidien de dizaines de personnes.

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Une nomination n’est jamais un détail administratif.

Quatre pratiques d’une promotion responsable

La première consiste à regarder, avant de nommer, comment la personne exerce déjà son influence. Comment réagit-elle à un désaccord ? Partage-t-elle le mérite d’un succès ? Comment décide-t-elle quand elle n’a pas toutes les cartes ? Ces questions comptent autant que les résultats.

La deuxième consiste à accompagner la prise de poste. Personne n’apprend à diriger le jour de sa nomination. Les premiers mois sont décisifs : c’est là que s’installent les habitudes, bonnes ou mauvaises. Un accompagnement par le responsable direct ou par un regard extérieur fait toute la différence.

La troisième consiste à installer des rendez-vous où l’autorité rend des comptes. Exercer une autorité ne devrait jamais dispenser de rendre des comptes ; bien au contraire. Échanges réguliers avec le responsable du manager, retours structurés des équipes, attention portée à ce qui se passe derrière la porte du bureau : ces routines protègent les personnes, et le manager lui-même.

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Exercer une autorité ne devrait jamais dispenser de rendre des comptes.

La quatrième consiste à regarder ce que l’organisation tolère. Un comportement inadapté qui reste sans réponse devient, aux yeux de tous, une norme implicite. L’absence de réaction n’est jamais neutre : c’est elle qui construit, ou qui détériore, une culture d’entreprise.

Travailler les personnes et l’organisation ensemble

C’est pourquoi une culture responsable ne se décrète pas. Former des managers sans revoir la manière dont on les nomme, les accompagne et les évalue ne tient pas dans la durée. À l’inverse, changer les processus sans travailler sur ceux qui dirigent, leur connaissance d’eux-mêmes, leurs biais et leur manière de décider, ne transforme pas grand-chose.

Une promotion responsable est le point où ces deux dimensions se rencontrent : une organisation qui sait ce qu’elle attend de ses managers, et des managers accompagnés pour l’incarner.

« L’absence de réaction n’est jamais neutre. »
Myriam Laachari